«Руководители перестают верить HR-менеджерам»

«Руководители перестают верить HR-менеджерам»

Джош Берсин, эксперт по управлению кадрами и основатель консалтинговой компании Bersin by Deloitte, в своих ежегодных программных статьях о тенденциях в области управления персоналом уже несколько лет упоминает HR-аналитику. О том, что это за технология, для чего она используется и как меняется подход к анализу данных, Джон Берсин рассказал в интервью старшему редактору «Harvard Business Review — Россия» Анне Натитник. 

HBR — Россия: Инженеры, финансисты, маркетологи в своей работе давно опираются на данные. А большинство менеджеров по персоналу до сих пор действуют по старинке и доверяют интуиции. Почему новые технологии так медленно проникают в кадровое дело?

Берсин: Причин много. Одна из основных — влияние традиций. Работа с персоналом, по сути, никогда не была связана с технологиями — она подразумевала в основном взаимодействие с людьми. Сотрудники HR-отделов, как правило, не сильны в точных науках, они не математики и не аналитики. И все же в этом сообществе есть люди, которые с аналитикой «на ты»: например, многие психологи и специалисты по оценке персонала изучают статистику. Так что анализ данных и вычисления — не такое уж и новое слово в работе кадровых департаментов.

Меняется ли ситуация сейчас?

Программное обеспечение, используемое в кадровой работе, стремительно усовершенствуется. При этом оказывается, что у большинства организаций даже нет единой базы сотрудников. Значит, сейчас основная задача ИТ-специалистов — создать хранилище данных, которые можно было бы анализировать. Мы видим, что ситуация с ПО с каждым годом понемногу улучшается. Причина, мне кажется, в том, что руководители компаний перестают верить на слово менеджерам по персоналу и требуют от них цифр. «Как нам доверять вашим рекомендациям, — говорят они, — если вы не можете прийти к нам с цифрами в руках и аргументировать, почему кого-то нужно нанять, кого-то уволить, кого-то продвинуть, а кому-то повысить зарплату?!».

Наиболее передовые организации уже используют аналитику в работе с персоналом. Среди пионеров — Google и другие высокотехнологические компании. Математические методы все больше и быстрее проникают в сферу человеческих ресурсов. Вспомните, например, книгу и фильм «MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» — в них рассказывается об экономисте, который с помощью математических расчетов собрал уникальную бейсбольную команду.

Как бы вы сформулировали, что такое HR-аналитика? Многие думают, что речь идет о создании базы данных сотрудников, позволяющей отделу кадров определить, сколько денег организация тратит на персонал, вычислить средние показатели эффективности труда, диверсификации и т. д. Конечно, это важные параметры, но сейчас тенденция меняется: HR-аналитику используют для принятия решений, касающихся компании в целом, а не только управления персоналом. Это серьезный сдвиг, и дальше, как показывают наши исследования, тенденция, скорее всего, будет активно развиваться. Аналитики будут все больше времени посвящать операционным вопросам, а не только выяснять, сколько денег уходит на обучение сотрудников и какова в организации текучесть кадров, — эту информацию легко получить с помощью покупных облачных технологий. Данные о людях будут все чаще применять для оптимизации работы компании.

Каковы основные инструменты HR-ана­литики? Если честно, основной — это Excel. Многие организации пользуются стандартными статистическими инструментами, дополняя ими свою HR-систему. Сегодня ведущие софтверные компании вроде SAP, Oracle, Workday встраивают в свои продукты движки или ПО для выполнения аналитических задач. А молодые и быстрорастущие фирмы, такие как VISaer, Tableau, Click, производят для этого отдельные программные инструменты. Но ни одна из этих компаний пока не лидирует: рынок только формируется и кажется очень раздробленным.

Что вы думаете о перспективах этого ­рынка? Пока он нишевой. У всех организаций свои проблемы и задачи: у одних — низкое качество данных, так что им надо вплотную заниматься управлением данными; другие очень быстро растут, и им нужно сосредоточиться на привлечении персонала; третьи — выросли настолько, что им приходится усовершенствовать организационную структуру и культуру. Диапазон проблем, которые решаются с помощью аналитики, очень широк, так что об универсальных инструментах речь пока не идет.

Когда HR-аналитика стала доминирующим трендом и почему? Анализ данных стал особенно популярным 4—5 лет назад и с тех пор с каждым годом становится все более востребованным. Я бы сказал, что этот тренд совпал с активным внедрением интегрированных систем управления персоналом и облачного программного обеспечения для управления кадрами. Конечно, сама идея не нова — новизна в том, что HR-аналитика перестала быть делом бэк-офиса и вошла в активный арсенал директоров по персоналу. Со временем, мне кажется, HR-аналитика превратится в бизнес-аналитику с использованием данных о персонале.

Какие данные, связанные с людьми, могут использовать компании? Источников много: это системы управления кадрами, найма и учета персонала, системы расчета и выплаты зарплаты, компенсаций и льгот, системы обучения и т. д. Все они содержат необходимую информацию — не только, например, о во­влеченности персонала, но и о его здоровье и благополучии. Более того, сегодня компании начинают собирать данные даже о трафике электронной почты сотрудников, о том, сколько времени они проводят на совещаниях, какое у них расписание командировок, в каком городе они находятся в тот или иной момент (фиксируется геолокация телефона) и т. д. Организация может использовать самые, казалось бы, незначительные сведения о персонале, которыми она располагает.

В одной из статей вы писали, что полезными могут быть данные из социальных сетей — статусы, чекины, комментарии. Как это соотносится с представлениями о неприкосновенности частной жизни? Действительно, компании все чаще собирают и анализируют подобную информацию, и это представляет определенную проблему. Я убежден, что организациям следует заранее предупреждать сотрудников о своих действиях. Ведь обычно люди об этом даже не подозревают. Например, многие не понимают, что все электронные сообщения, отправляемые с рабочей почты, — это служебная переписка, принадлежащая компании (по крайней мере, в США). Работодатель, сделав соответствующее предупреждение, может проследить, когда вы послали мейл, кому, что в нем написали и т. д. Сотрудники должны знать, какие именно данные о них собирают.

С какой целью компании могут следить за электронной почтой? Никто не ставит перед собой задачи завладеть личной ­информацией сотрудников. Это делается, чтобы повышать производительность труда, выявлять схемы мошенничества, случаи воровства и т. д. Руководитель должен все это объяснить людям. Кстати, сейчас многие производители выпускают специальные программы. Скажем, Outlook, один из самых распространенных поч­товых клиентов, встроил в свое приложение инструмент (не бесплатный, но относительно недорогой), позволяющий отслеживать и анализировать характер трафика электронной почты, особенности расписания совещаний и т. д.

Какие задачи чаще всего ставят перед HR-аналитиками? Какой вклад они могут внести в оптимизацию работы компании? Самое важное, я думаю, — понять, как выполняется работа. Проведя анализ организационных сетей, например, можно увидеть, кто с кем общается в рамках проекта, команды или подразделения, как часто и т. д., и понять, какие сотрудники или группы сотрудников связаны друг с другом наиболее тесно. Это значимые показатели для менеджеров по персоналу.

Вторая задача очень простая — анализ текучести кадров. Кто уходит из компании? Что известно об этих людях? Где они работают, над чем? Какие у них отношения с руководством? Какие проекты они выполняли, как выглядел их карьерный путь? Этот анализ позволяет понять, почему люди увольняются. Он очень важен для организаций, обеспокоенных оттоком лучших сотрудников.

Третья задача — диаметрально противоположная: анализ кадрового состава компании. Необходимо понять, кто лучше всех работает, и собрать об этих людях все сведения, чтобы в дальнейшем находить и нанимать персонал с подобными характеристиками. И еще одна в чем-то схожая задача — определить, кто наиболее успешен на руководящих должностях. Систематизировав полученные данные, можно точнее оценивать претендентов на лидерские позиции.

Какие ресурсы необходимы компаниям, чтобы внедрить и наиболее полно использовать инструменты HR-аналитики? Во-первых, нужны ИТ-специалисты, которые налаживали бы информационную инфраструктуру — так, чтобы в организации был единый источник данных. Во-вторых — грамотный руководитель, который рулил бы всем процессом и собрал бы сплоченную команду. В задачи этой команды должна входить разработка стандартов для специалистов по кадрам и сотрудников других отделов, которые будут иметь дело с HR-аналитикой, а также создание инструментов, позволяющих людям из разных подразделений пользоваться данными. В-третьих, нужна еще и междисциплинарная команда, состоящая из аналитиков, специалистов по визуализации, сотрудников, которые могут выступать в роли консультантов. То есть требуются люди, не только способные работать над проектами, интересными лично им, но и готовыми аналитическими методами решать проблемы, стоящие перед компанией.

В каких случаях могут возникнуть проблемы с внедрением или использованием HR-аналитики?

Проблемы в основном возникают у организаций, которые относятся к HR-аналитике как к сугубо техническому мероприятию, не понимая, насколько она важна для всего бизнеса. Если, думая об HR-аналитике, вы представляете себе горстку специалистов, которые сидят в углу отдела кадров и что-то там анализируют, вы многого не добьетесь. Если у вас в компании всего пара статистиков и они заняты от силы двумя проектами (нередко — совершенно бессмысленными), то вам нужно серьезно задуматься. Не спорю, некоторые из этих проектов приносят определенную пользу, но масштабировать их невозможно.

В организациях, которые умеют хорошо анализировать маркетинговые данные, информацию о продажах, о потребительском поведении и т. д., обычно есть большие команды и необходимая инфраструктура, чтобы изучать и сопоставлять все данные. В таких компаниях результаты анализа доступны всем сотрудникам, и люди активно их применяют. Постепенно у них появляется возможность использовать данные практически в реальном времени — и они начинают очень быстро принимать решения по самым разным проблемам. Подобных компаний пока очень мало, но многие движутся в этом направлении.

От редакции. Исследования и прогнозы Джоша Берсина внимательно изучают HR-менеджеры всего мира. В конце прошлого года он перечислил наиболее важные тенденции, с которыми организации столкнутся в наступившем году. Ознакомиться с ними можно в нашем материале «Что нужно знать об управлении кадрами в 2017 году».