Жёсткость как необходимость. Что нового узнаёшь о себе, когда становишься CEO

Жёсткость как необходимость. Что нового узнаёшь о себе, когда становишься CEO

О том, как воспитать в себе жёсткость, без которой не обойтись на позиции генерального директора, рассказывает Дмитрий Ефимов, старший вице-президент STADA AG, генеральный директор "Нижфарма".

Всю свою профессиональную жизнь я провёл в компании "Нижфарм", это моё первое и последнее на сегодняшний день место работы. Компания за эти 20 лет несколько раз кардинально менялась, так что скучать мне никогда не приходилось. Когда ты шаг за шагом — от менеджера-аналитика до финансового директора — взбираешься по карьерной лестнице, кажется, что поработал как минимум в пяти разных компаниях.

Самое интересное началось на экваторе моей карьеры, когда я занял свою нынешнюю позицию — генерального директора компании "Нижфарм" и старшего вице-президента концерна Stada. Само назначение случилось буквально в один день. Мой предшественник Андрей Младенцев решил перейти на госслужбу, но до последнего держал свои планы в секрете, в том числе и от меня — финансового директора, правой руки и первого преемника "на случай если…". И вот как-то в пятницу мы с ним возвращались из Москвы домой, в Нижний Новгород, и в поезде он как бы между делом сказал: "Да, Дима, забыл тебе сказать: в понедельник принимай дела". В офисе Андрей передал мне ключи от кабинета и сейфа, ушёл и больше в компании ни разу не появился.

В новом качестве

Первые несколько месяцев на новой позиции для меня были созвучны названию бессмертного романа "Как закалялась сталь". Оказалось, что функциональный руководитель одного из основных направлений и лидер компании — принципиально разные вещи. Как финансист, я всегда любил работать с цифрами, анализировать, строить модели, стратегии. И решения привык принимать на основе отчётов и объективных показателей. До этого назначения я руководил направлением, в котором досконально разбирался. Став первым лицом компании, я столкнулся с необходимостью открыть для себя новые миры, в которых понимал крайне мало. Я не химик, не фармацевт — откуда мне было знать, как проходит разработка новых препаратов, например? Наставников, которые постепенно вводили бы меня в курс дела, рядом не было. Пришлось многое постигать в процессе, на практике, учиться с нуля.

Но, сколько ни занимайся саморазвитием, у тебя никогда не будет достаточно времени, чтобы глубоко изучить все процессы. Поэтому парадигма мышления у генерального директора должна принципиально отличаться от мышления функционального управленца. Первое, чему мне пришлось научиться, — это принимать решения в условиях информационного голода. Помогла природная интуиция — с её помощью старался объяснять самому себе, почему всё должно быть именно так.

Испытание для интроверта

Второй момент, который давался мне поначалу очень тяжело, — это публичные выступления. В первый же день на должности генерального директора я заглянул в свой рабочий график и с ужасом обнаружил, что только в текущем месяце мне предстоит выступать на четырёх крупных форумах. Я по натуре интроверт и, в отличие от своего предшественника-харизматика, к публичности никогда не стремился. Пришлось пройти через серьёзную внутреннюю ломку, и далось мне это очень нелегко.

Признаюсь, мне не свойственно открыто демонстрировать свои эмоции. Я не умею толкать речи с броневика и увлекать за собой, размахивая шашкой. Хотел бы научиться, но, наверное, бесполезно. Я понял, что брать аудиторию придётся чем-то другим, опираясь на свои сильные стороны. У меня математический склад ума, я хорошо запоминаю цифры и могу разложить процесс на логические цепочки. Это позволяет подобрать правильные аргументы и в итоге убедить слушателей, даже не владея качествами профессионального оратора.

Я и по сей день не очень люблю выступать публично. Хотя сейчас уже могу относиться к этому спокойно, просто как к необходимой части своей работы.

Жестокость как необходимость

Другим серьёзным испытанием стало воспитание в себе качеств, которые эволюционно не были сильно развиты. И на это понадобилось много времени и сил. В первую очередь я говорю о жёсткости в отношениях с людьми — способности абстрагироваться от чисто человеческой составляющей в принятии решений и чётко разделять личное и бизнес.

По натуре я достаточно мягкий человек. Но в новой для себя должности стал ощущать, что начинаю черстветь. Даже друзья, с которыми я никак не связан по бизнесу, во мне это порой отмечают. Мне это не нравится, и я не даю жёсткости излишне развиваться, стараюсь не "бронзоветь" и всегда оставаться самим собой. Но, к сожалению, объективная реальность такова, что совсем обойтись без неё невозможно. Думаю, любой руководитель, который отвечает за крупный бизнес и большое количество людей, со мной согласится.

Все мы ошибаемся, в том числе в людях. И тут важно уметь быстро исправить ситуацию. Поначалу у меня это не получалось, я излишне оптимистично смотрел на некоторых подчинённых. Давал второй, третий, пятый шанс на исправление. Коллеги видели, что человек не тянет, и не всегда понимали, что я даю ему очередную возможность чисто из гуманистических соображений. В какой-то момент я понял, что так дальше нельзя, и вывел для себя принцип двух ошибок. Третья ошибка, как правило, приводит к расставанию.

При этом я не исповедую директивный стиль управления, не ввожу драконовскую дисциплину. Стараюсь быть внутри коллектива, а не над ним.

Профессиональное счастье гендира

Принимать решения и работать с людьми — вот по большому счёту два главных вектора в работе генерального директора.

Поменяв парадигму мышления, выработав в себе умеренную жёсткость и смирившись с публичностью, я стал получать удовольствие от своей должности. Раньше я предпочитал цифры. Теперь всё поменялось. Мне очень нравится работать с людьми. Я точно знаю, что возможность взаимодействовать, радоваться успехам друг друга, обмениваясь при этом какими-то совершенно космическими эмоциями, — это по-настоящему классно! Пожалуй, это и есть профессиональное счастье.