Как правильно принимать важные решения, чтобы не пострадал ваш бизнес

Только треть управленцев принимают решения, полагаясь на данные или аналитику. Большая часть руководителей прислушиваются к интуиции и опираются на личный опыт или рекомендации и опыт сотрудников. Исследование аналитической службы Economist Intelligence Unit выявило любопытный факт: руководители высшего звена часто пересматривают решения. Три четверти опрошенных менеджеров признались, что принимают ответственное решение раз в квартал, при этом 43% руководителей решения пересматривают. Бизнесмены рассказали gd.ru, как они принимают важные решения.



Чтобы принять правильное решение, перепроверяйте чужие выводы и не соглашайтесь на «горячие» предложения

Андрей Третьяков, Исполнительный директор компании «Тройка-Д Банк», Москва За годы практики я выработал трехэтапный алгоритм выработки решения.

Этап 1. Сбор данных

Тут использую три метода. Не доверяю чужим обобщениям. Если мне говорят: «Мы уже провели исследования», «Я посчитал» и т. д, то обязательно проверяю качество утверждений. Особенно если они исходят от людей, заинтересованных в решении, подтвержденном представленными исследованиями. Много раз наблюдал, как коллеги пренебрегали данным правилом. То ли из вежливости, боясь показать неуважение к качеству работы партнера, то ли из стремления поверить в желаемое. Каждая ошибка обходилась директору в миллионы рублей. В 2013 году я участвовал в проекте, цель которого – вывод на рынок высокотехнологичных устройств. В проекте участвовали давние приятели инвестора, якобы с опытом в ретейле. Они провели исследование рынка, подготовили для инвестора убедительный бизнес-план и обещали в кратчайшие сроки наладить продажи. Но мои личные экспертные интервью говорили, что реальные цифры ниже тех, которые заявлены приятелями инвестора. Однако партнеры собственника раскритиковали мои опасения. Проект запустили, опираясь на данные первого исследования. Все пошло не по плану: спрос оказался ниже ожидаемого. А вскоре появились китайские подделки. Нам пришлось оправдываться перед партнерами и клиентами в том, что это не мы выпускаем бракованную продукцию. Итог: инвестиции списали, остатки товара на сумму 2 млн долл. США продали с 50-процентным дисконтом, а проект закрыли.

Применяю классические инструменты анализа. Использую, например, «Анализ сил Портера», SWOT-анализ и т. д. Эти методы не дают количественных оценок, но заставляют пройтись по деталям, которые выпали из поля зрения.

Собираю три альтернативы. Должно быть не менее трех вариантов решения. Если третьего нет, следовательно, проблематика изучена плохо и стоит продолжить изыскания.

Бывает, интуиция подсказывает, что решение неверно – это сигнал для дополнительного анализа. Также провожу исследование, если интуиция требует принять решение, противоречащее данным. Добавлю, однако, что я пожалел обо всех решениях, принятых на основе интуитивного одобрения вопреки здравому смыслу.

Этап 2. Выработка решения

Решения в бизнесе нельзя принимать срочно. Вот какими техниками пользуюсь, чтобы выбрать оптимальный вариант.

1) Говорю нет «горячим» предложениям. Раньше, по неопытности, принимал подобные предложения. Ни одно из них не было в действительности настолько же хорошо, как звучало. Теперь, если у меня недостаточно времени для анализа предложения, я сразу отказываюсь. Это сэкономило массу времени и сил.

2) «Переспать» с решением. Это метафора, которая отражает обязательную смену обстановки и перепроверку решения. Сила убеждения оппонентов, обстановка, время суток – все это искажает картину восприятия. Поэтому беру паузу и проговариваю решение самому себе в другой обстановке через некоторое время. Если уверенность в правильности остается – действую. Если появились сомнения или всплыли новые факты – взвешиваю все еще раз.

3) Проговариваю решение и логику принятия третьему лицу. Важно, чтобы этот человек не участвовал в выработке решения. Выбираю того, кому доверяю и с кем комфортно общаться. Прежде всего это супруга. Она, как и я, получила диплом магистра и степень International Excecutive MBA, является исполнительным директором банка. Еще один человек, рассудительности и эрудированности которого доверяю, – мой друг, партнер по бизнесу. Излагаю ему логику решения. Если он приходит к тем же выводам, что и я, – решение верное. Если нет, то возможны три варианта. Первый: те, кто участвовал в формулировке решения, мною манипулируют. Второй: недостаточно данных. Третий: нарушена логика при рассуждении и анализе информации.

Этап 3. Принятие решения

Я наблюдал, когда руководитель откладывает решение до бесконечности. Не поступать так меня научил опыт работы с типографией.

Раньше я занимался рекламой, подписывал макет перед сдачей в тираж. Недосмотр и отправка в печать материалов с ошибкой могли стоить мне и карьеры, и огромных по тем временам денег. Тогда я понял, что есть момент, когда нужно ставить подпись и не переживать о возможной ошибке. Так поступаю и с решением. Собираю данные, анализирую и решаю. И не меняю решение. Пересматриваю его только в исключительных случаях. Так, некоторое время назад я участвовал в разработке маркетингового плана крупного птицеводческого предприятия. Надо было выбрать подход к формированию бренда, критерии оценки предлагаемых вариантов упаковки. Затем у предприятия появился новый партнер (консалтинговая компания). По их рекомендации часть моих решений пересмотрели. Я согласился. Их знания в этой области оказались столь обширными, что мне стало понятно, в чем были ошибочны мои выводы. Теперь данные консультанты участвуют в коллегиальном принятии решений с правом одного из голосов.

Выводы. Часто вижу, как время, силы, потраченные на важное решение, отправляются в корзину из-за страха ошибки. Уважайте себя, свое время и опыт. Если что-то решили, смело действуйте.

Проверенные инструменты принятия решений в бизнесе

Валерий Квачев, Директор компании «Авенир», Ставрополь Я не сторонник экспериментов. Принимая важное решение в бизнесе, использую проверенные методы. SWOT-анализ. Метод позволяет взглянуть на вопрос с четырех сторон: обозначить выгоды, возможности, риски и угрозы. При анализе фокусируюсь на снижении угрозы. Практика показала: нельзя отбрасывать даже нежелательные последствия решений. Так, SWOT-анализом пользуемся, решая, вводить новый контракт в портфель компании или нет. Сегодня в портфеле более 50 контрактов, и каждый утвердили благодаря SWOT-анализу.

Приведу пример с контрактом производителя напитков. Сначала определили сильные и слабые стороны продукта: что обеспечит конкурентное преимущество, а что затруднит развитие контракта. Далее выявили возможности и угрозы: что увеличит или снизит прибыль. Сделали вывод, что контракт диверсифицирует портфель и выровняет сезонность продаж по другим группам товаров. Но необходимо продумать ценовую модель и усилить маркетинговую активность в несезон.


Метод «пять почему?».

С помощью этого метода я выстраиваю причинно-следственные связи, определяю главную проблему. Используем метод при постановке ежемесячных планов продаж для каждого региона, представительства и даже торгового представителя компании.

От редакции: рекомендации

1) Проверяйте качество чужих исследований и выводов.

2) Принимая решение, ответьте на вопрос «Что сделать, чтобы завалить это дело?».В результате получите список действий, от которых стоит воздержаться.

3) Не затягивайте с принятием решений.

4) Если зашли в тупик, проконсультируйтесь со всеми, кого коснется решение.Напоследок посоветуйтесь с сотрудником, к которому решение прямо не относится.

5) Не меняйте решений. 

Почему в бизнесе нельзя доверять интуиции и как принять решение, если вы сомневаетесь

1. Человеку хватает двух секунд для оценки чего угодно. У мозга есть сознательное и бессознательное. Второе обрабатывает гигантские объемы информации, чтобы мгновенно принимать решение. Так, психологи провели эксперимент. Студенты смотрели без звука десятисекундную запись лекции незнакомого преподавателя. Затем их просили оценить профессионализм лектора. Более 50% дали верную оценку. Психологи показали новой группе пятисекундный ролик. Они выставили те же оценки профессионализму преподавателя. Похожими были оценки и у третьей группы, смотревшей две секунды записи. Результаты совпали с оценками студентов, которые долго учились у данного лектора.

2. Доверяйте первому впечатлению. Специалист по теории принятия решений Гари Клайн рассказал о начальнике бригады пожарной охраны. Его команда приехала на рядовой вызов. Пожарные стали тушить огонь, вырывающийся из кухни. Но тот не утих. Команда стала отступать к входу. В этот момент начальник крикнул: «Быстро уходим!» Пожарные выбежали из дома. Через секунду пол обрушился. Пожар был в подвале. Позже начальник бригады в разговоре с Гари Клайном рассказал о деталях. Огонь вел себя странно: не потух от воды. Температура в гостиной, через которую пожарные отступали, была слишком высокой. Начальник бригады носитнаушники чуть приподнятыми, чтобы чувствовать температуру. Огонь из кухни не мог так нагреть гостиную. Еще одно наблюдение: огонь не был шумным, хотя у источника он громок. Все это промелькнуло у пожарного в бессознательном и выдало решение – уходить.

3. Меняйте окружение, чтобы обновить первое впечатление. Окружающая среда искажает первое впечатление, накладывает стереотипы. Если Вы сомневаетесь, принимая какое-либо решение, то нивелируйте негативное восприятие среды. Вот как действовал Томас Ховинг, директор Метрополитен-музея в Нью-Йорке, чтобы оценить экспонаты, над покупкой которых размышлял. Ховинг просил служащих поставить экспонаты в любом неожиданном месте, например в гардеробе, и не говорить где. И вот Ховинг входит и видит экспонат. У него нет времени на обдумывание. Внезапность события заставляет концентрироваться только на экспонате. Именно тогда оценка соответствует действительности.